Vivo的战略盲点

来源:FT中文网 | 发布: | 发布时间:2017-06-5,星期一 | 阅读:357

FT中文网专栏作家 周掌柜

Vivo对体育愈发着迷。6月1日外媒报道,Vivo每年将支付6000万到7000万欧元以赞助国际足球管理机构举办的赛事,直至2022年卡塔尔世界杯。这是万达、海信之后的俄罗斯世界杯第三个中国品牌。继2016年10月成为NBA独家手机合作伙伴之后,vivo再度出手。

与此同时,在国内很多机场和火车站,也会看到vivo签约球员NBA明星库里的海报,对着OPPO的“那一刻更清晰”诸多小清新明星脸,相映成趣。

探究起来,无论是在中国市场、东南亚市场还是印度市场,同样战略思想,打法接近的vivo似乎总比OPPO略逊一筹。统计调研机构GFK发布的2017年4月份中国区销售数据显示:华为销量808.3万台,占22.8%的市场份额排名第一,OPPO和vivo市场占有率分别是16.5%和15.9%。东南亚大部分国家,OPPO大幅度领先vivo。在印度市场上表面上看不相上下,但价位上OPPO主要在10000到20000万卢比(1000-2000人民币),而vivo主要在7000到15000卢比(700-1500人民币),可见vivo品牌定位依然比OPPO低。

源头上,OPPO的创业元老均出自vivo,理论上是一拨人,两者还有诸多交叉股东,也算是基因相同。并且两家公司都是2014-2016年全球智能手机强劲增长的极大受益者,也是全球范围看爆发力最强的手机品牌。但是新大陆和老大陆存在的细微差异,导致了两家公司截然不同的战略地位。不禁让人追问:差别背后的原因到底是什么呢?

本文将从战略思想研究的角度,呈现周掌柜战略思想咨询团队的思考。作为行业顾问,我们基于公开信息从蓝军的角度分析,希望对各位读者有所启发。

消费者品牌认知阶梯

大胆推测,vivo对体育营销的钟爱有两个原因:第一个是学习三星,三星的全球性体育赛事投放是非常大的,而且三星崛起的时候也是靠这个思路;第二个可能是在印度市场体育营销成功的激励,希望复制印度经验到中国。不过在中国市场,这两个假设可能都不成立。

从学习三星的角度看,三星崛起的时候主要产品是家电,家电应该说和体育的结合度更高,这是产品特性决定的,在家里看30寸屏幕电视和40寸的体验上肯定有明显差别。而且体育赛事能很清晰的展现出电视品牌的画质差异性。从互相借势的逻辑上首先是行得通的。其次由于三星的产品国际化做的要比现在的vivo好很多,特别是在发达国家市场,三星崛起的时候对美国和欧洲是没有明显专利壁垒和竞争壁垒的,所以三星投放体育符合产品特性,但Vivo先通过全球化投放再去攻克欧美市场壁垒并不现实。

另外,今天的体育赛事和手机关联度并没有和电视那么高。手机是展示体育最好的平台吗?NBA和FIFA的中国受众又有多少?和vivo的3-5线主力消费人群匹配吗?这些都值得追问。其实和手机更加接近的潮流符号,可能是电视剧、综艺节目、微信等社交属性的全年龄段内容,vivo本来做的不错,只是创新乏力。冒然开辟新战场,这里我们有一些不同看法。

再则对于印度市场成功的复制,中国是否合适?vivo曾经总冠名印度板球超级联赛(IPL)2016年和2017年两个赛季,成为其未来最重要的合作伙伴之一,据说效果非常好。据咨询公司YouGov统计,在印度,62%的人(约7亿半人口)一年至少打过4次板球,85%的调查者通过电视或其他媒体关注板球赛事。印度人最关注的体育赛事,不是英超,也不是NBA,而是IPL,印度板球超级联赛(IPL)是印度人民的精神食粮。

对比来看,足球在中国有那么火热和普及吗?球迷伤心很多年这件事不提,现在投资体育的恒大、苏宁、淘宝、中赫国安,这些都是什么样的公司?大部分是房地产背景,强烈需要政府和公众影响力,并带有一定政治动机,很少是竞争性消费电子品牌。拿海信来说,其一,其发布赞助信息停牌之后,资本市场的反应是暴跌,也就是不看好;其二,海信的电视产品在全球市场也是有广泛投放,所以世界杯对于海信来说相对更匹配。如果vivo是上市公司,股价很有可能会有相同的反应。

但对于智能手机厂商,将广义的消费人群,切分成体育爱好者,甚至NBA明星,而且不考虑男性消费者在消费电子决策的弱势地位,将“小女孩”消费者的市场空间完全让给OPPO,这并不是合理的战略选择。

我们猜想vivo是基于国际化战略意图,以及自身定位的差异化需求,希望给消费者一个差异化的认知,比如:更偏向男性消费者。但这明显违背了智能手机的科技属性和时尚潮流属性,女性消费者对潮流的影响更大。我们的看法是:体育赛事营销很难驱动vivo在中国市场取得更大的成功,反而可能成为衰退的导火线。如模型1的消费者品牌认知阶梯:

Vivo的品牌在Awareness第一个阶段和Understanding第二个阶段基本上和OPPO用相同的策略,在Belief和Commitment上面,OPPO的目标人群是“小女孩”,似乎vivo更倾向于“小男孩”,这导致他们在品牌调性上出现分歧。在Alignment和Action层面,OPPO是拍照和明星,vivo是自拍、音乐和明星, vivo开始对NBA体育明星青睐有加,但是体育明星和“拍照”的定位又是背离的——OPPO的明星家族结合明星和拍照呈现了人像的一致性,而体育明星的拍照场景很小众,无法自然过度到品牌联想,进而体育赛事的传播对销售推动应该有限。

可见,vivo在本地化、年轻时尚品牌和国际化、明星品牌之间出现了认知断层,表面上大手笔的背后,是战略思想没有差异化的深刻焦虑。而试水的方向,选择对标三星也值得商榷。

在智能手机大棋局中,华为的科技研发属性、小米的性价比属性、OPPO的明星品牌属性和苹果的高端引领属性之外,vivo的战略思想定位并不清晰,如何才能化解战略跟随的挑战?这不仅是营销问题,也是组织问题,更是战略思想进化的全新课题。

战略思想定位

Vivo的体育营销思维,从其成长路线上看,也有其发展的必然性。基于vivo的战略思想成长逻辑:

首先,在步步高这个品牌二十多年投入几十亿上百亿的营销投入之后,2007年决定采用vivo品牌,这是宣布一个全新品牌定位的开始。同时也说明了,一味的广告冲击没有长期竞争力;另外,步步高受品牌老化的困扰需要做一个明显的切割。

其次,创造新品牌之后,OPPO和vivo都是对定位理论深信不疑的,几乎从上到下都有过很多学习和探讨。因此,两家不约而同的聚焦了拍照,当OPPO旗帜鲜明的打造出了“拍照手机”的旗号之后,vivo不甘示弱的打出了“camera & music”相机和音乐,实际上他们的思维是一致的,就是“占领了消费者的心智”之后,就会获得同样的市场。

图1:vivo在越南市场受到OPPO压制

从定位理论的原理看,本身并不复杂,通俗的说就是“占领最肥美的市场”并在“最有市场机会的时间窗口通过广告放大销售”。但定位理论其实总体成功率并不高,而且有两个非常清晰的局限和边界:第一个就是往往对于品牌认知初期的传播帮助很大,但是对于需要沉淀品牌价值和企业竞争力的行业效果一般;第二个就是大逻辑是通过提高营销成本打开机遇窗口,所以大部分对被低估的好产品相对有效,对于需要不断进化和迭代的产品往往显得教条的“聚焦”。周掌柜团队合伙人李冰从女性的角度的蓝军思考是:“消费者永远买手机就为了拍照吗?”他认为OV都是在整个行业创新乏力的时间窗口崛起的,不能过于盲目的相信眼前的成功。此外,定位对企业长期竞争力的作用更没法被验证,一个最典型的例子就是——加多宝的衰落,充分证明了一个伟大的企业不是一句广告语打造的。

但显然,vivo一直在贯彻定位理论,努力找到自己肥美和差异化的定位。这里有理由推断:体育营销的潜台词是——年轻人定位,运动群体,全球化。希望通过FIFA的平台把拍照和音乐两个定位关键词推广出去。

其三,vivo内部有这样一种声音:兄弟之间表面打架,最后把其他竞争对手都打死了。也就是说他们认为相互竞争形成了一种合力,压制了共同的竞争对手。不过我们访谈了一位vivo越南籍员工,他认为vivo在越南的被动完全是因为相同的打法打不过OPPO,两种打法争夺资源相同,很多地方只能成功一个。另一位熟悉越南市场的业内人士的表示:vivo在越南投入了大量的广告资源,至少有两波的经销商发起过冲击,但是由于越南的渠道高度垄断,vivo越南公司曾几乎濒临倒闭至今也没有扭转颓势。或许这些都是打法粗放,肉搏式竞争的必然结果,上面所言的兄弟竞争杀伤对手的逻辑也不攻自破。

不得不说定位理论限制了vivo甚至OPPO两个品牌的成长空间。不过就算定位理论有效,vivo和OPPO贴身竞争用相同的战略思想,对vivo的增长也有极大隐患,对照模型2的战略思想定位原则,我们做了更详尽的分析:

独到视角:定位战略思想需要独辟蹊径的思维方式,发现商机本质,找到实现的大逻辑路径,但设定的角度需要通过差异化减少竞争并获取更多资源。从战略思想上,想超越一个公司,往往需要不同战略思想获取差异化的资源支持。vivo相对于OPPO的差异化并没有鲜明的提炼,无论产品还是营销,似乎vivo看到的是一个OPPO身后的世界,这些都导致消费者在OPPO和vivo之间存在明显的零和选择,这种状态对于vivo伤害更大。

贡献为王:好的战略思想需要保证公司的长期竞争力,长期竞争力的基础就是企业和产品的长期价值贡献。强调贡献,而非掠夺,是基于长期竞争的保障。OPPO和vivo的战略思想总体看还是强调营销推动的规模扩张,对于用户应用创新贡献和内生态的价值贡献考虑的都不是很充分,单一把智能手机看成卖廉价设备肯定是没有长期竞争力的。

内生动力:从价值创造的效率来看,绝大多数成功的公司都是基于内生性动力,内生性动力是指数型发展,而外延式增长往往是容易受波动的线性增长。vivo需要打造并传播强大的内生动力,能保证长期在和华为、苹果乃至三星的竞争中拥有底牌,这种内生性包括全球化组织的打造、基础研发能力的投资、人力资源体系的先进性和经销商管理体系的高效率等。

联动进化:好的战略思想定位,往往推动组织、技术和产品乃至市场联动进化,而非以激发单一要素的短期间内膨胀为目的。战略思想通过联动进化沉淀为企业竞争力。Vivo和OPPO长期依赖营销的品牌,必然会造成市场部门强势,获取营销预算的话语权更强,这样很容易忽略技术积累的研发投入,以及公司组织的投资。从vivo的品牌价值传递的角度,我们几乎看不到其技术研发的传播,或者组织力的传播。长此以往,消费者的印象就是这是一家只会做广告的公司,OV都有可能把市场红利期的收益都消耗在品牌广告上,有一天突然发现和华为等研发驱动公司巨大差距。

竞合关系:战略思想的顶层思考视角,竞争是企业及行业发展的重要动力,竞争与合作是商业最美的语言。战略思想定位,往往伴随着有序竞争扩大市场空间,新型竞合关系是战略思想定位的重要考虑。从vivo的角度,如果能通过和OPPO的竞争分摊某一个主打功能的营销成本是首选的战略选择,这样可以共同放大市场。现在的情况是,他们战略驱动性导致经常抢同一块蛋糕。

在此之前,笔者从去年开始陆续发表过《OPPO和vivo的人民战争》《OPPO鏖战东南亚》《金立战OV》,在OV崛起的过程中捕捉其成长潜力和发展机遇。不过本文从蓝军的角度看风险,OV特别是vivo离一家拥有原创性创造力和基础研发能力的伟大公司还有很大差距。

综上, vivo的战略地位要比OPPO危险很多,vivo的领导者更需要创造性的战略思想打开全新增长空间。vivo不太可能被OPPO打败,失败最有可能来自于热切而盲目的定义自己。

(作者介绍:知名商业战略思想研究专家,聚焦原创商业理论研究,帮助华为等多家全球领先公司解决实战问题。本专栏聚焦全球领先公司有效增长路径研究,呈现专业战略洞察。读者微信号:zhouzhanggui200。本文仅代表作者观点。责任编辑邮箱:[email protected]



0

 

版权声明

文章编辑: ( 点击名字查看他发布的更多文章 )
文章标题:Vivo的战略盲点
文章链接:http://ccdigs.com/90986.html

分类: IT观察, 新闻视线.
标签: , , ,

发表评论